MEMBUAT KEPUTUSAN PERSEKITARAN

MENGENALPASTI KAEDAH YANG BERBEZA DALAM MEMBUAT KEPUTUSAN PERSEKITARAN

PENGENALAN

Membuat keputusan adalah salah satu keperluan yang perlu ada kepada seseorang pemimpin. Membuat keputusan perlu dirangka oleh seseorang pemimpin yang bertujuan untuk menyelesaikan sesuatu perkara, memastikan matlamat yang dirangka dapat dicapai dengan jayanya dan dapat mentafsir permasalahan yang mungkin wujud daripada keputusan yang dibuat. Seseorang pemimpin perlu melakukan pelbagai kaedah yang berbeza dalam membuat keputusan berdasarkan maklumat yang didapati oleh seseorang pemimpin. Seseorang pemimpin yang baik dapat mengenalpasti masalah, persekitarannya dan seterusnya membuat keputusan bagi mengawal keadaan, membuat keputusan agar permasalahan yang wujud dapat diminimakan dan diselesaikan dengan cara berhemah dan memastikan semua unsur-unsur yang wujud dapat dikawal (Er, 2012). Pemimpin perlu aktif berfikir dalam membuat keputusan berdasarkan maklumat yang relevan dengan situasi yang wujud. Sebagai pemimpin, membuat keputusan yang terbaik adalah satu komponen utama kepada sesebuah organisasi. (Zimmerman, 2012). Bagi seseorang pembuat keputusan masalah yang wujud antara pembuat keputusan dan aspek yang diputuskan adalah bersangkutan dengan Prestasi Organisasi, maklumat yang diperolehi, Noxity (Kemungkinan tidak menguntungkan) dan Eucity (Hasil menguntungkan), Masa, permintaan dan implikasi yang wujud selepas itu. (Clark-Murphy, 2010). Oleh itu, pengalaman, pemahaman dan maklumat yang diperlukan sebagai seorang pemimpin perlu diambilkira. Membuat keputusan memerlukan seseorang melakukannya secara cepat dan tepat dan bertindakbalas mengikut keadaan tertentu. Walau bagaimana pun, seorang pembuat keputusan perlu mengambilkira aspek tertentu seperti peraturan dan situasi yang dihadapi. Oleh itu, seseorang pembuat keputusan perlu mengambil masa yang banyak untuk menentukan persekitarannya dan ia juga perlu masa untuk berfikir dengan lebih mendalam terutamanya yang melibatkan situasi keadaan yang tidak pasti dan berisiko. Pemimpin yang membuat keputusan dengan maklumat yang disalahtafsir akan mengundang kepada pelanggaran peraturan, memutuskan harapan organisasi dan hasil yang tidak seperti yang dirancang dalam organisasi. Apabila ini berlaku, seorang pemimpin akan mengambil masa sekali lagi untuk membuat pembetulan dan merancang semula daripada mana ia telah melakukan kesilapan. Walaupun tindakan dan keputusan boleh diselaraskan semula tetapi ia tidak akan sama berbanding dengan keputusan asal (Zimmerman, 2012). Terdapat tiga keadaan dalam membuat keputusan iaitu (Taghavifard, 2009);

1. Certainly (Keadaan Kepastian)

2. Uncertainly (Keadaan Ketidakpastian)

3. Risk (Keadaan Risiko)

Dalam keadaan tertentu, membuat keputusan dalam keadaan kepastian adalah cara yang selalunya dibuat oleh seseorang pengurus, pemimpin dan pengurusan tertinggi. Menurut Taghavifard, membuat keputusan dalam keadaan kepastian seringkali tidak mengundang sebarang permasalahan kerana selalunya keputusan yang dibuat itu telahpun diketahui natijahnya dan telah diketahui hasil yang diharapkan kerana maklumat tentang keputusan yang hendak dibuat telah diketahui secukupnya. Manakala, membuat keputusan dalam keadaan ketidak pastian dan dalam keadaan risiko pula seringkali dibincangkan oleh penganalisis pembuat keputusan kerana seringkali kedua-dua keadaan ini memberikan implikasi dan masalah kepada pembuat keputusan (Taghavifard, 2009).

KAEDAH MEMBUAT KEPUTUSAN

Membuat Keputusan Berdasarkan Kepastian

Beberapa keputusan boleh dibuat dalam keadaan kepastian. Dalam aspek ini, selalunya keputusan yang diambil adalah keputusan bersama dalam mesyuarat. Ia adalah untuk mengurangkan permasalah yang kemungkinan timbul selepas mesyuarat selesai. Membuat keputusan secara kepastian ini membolehkan organisasi mempunyai pilihan yang jelas sama ada dalam aspek keinginan, minat dan keperluan. Apabila membuat keputusan dalam keadaan pasti, tidak ada istilah secara ad hoc setelah analisa telah dilakukan (Ule, 2009). Membuat keputusan dalam aspek ini memerlukan keputusan yang dilakukan dalam keadaan yang rasional. Keputusan yang diambil kerana rasional ini bermakna pemimpin atau pengurus mempunyai keupayaan berfikir dan bertindak berdasarkan sebab yang telah jelas. Pada tahap ini, analisis keputusan telah terlebih dahulu diperolehi untuk membolehkan seseorang pemimpin mengetahui dimanakah ia hendak bermula dan bagaimana ia hendak menjawab soalan sekiranya terdapat perubahan dalam keputusannya. Oleh itu, faedah atau kepentingan telah dijangkakan atau sememangnya ada jalan alternative sekiranya keputusan tersebut perlu diubah (Ule, 2009). Seseorang yang kurang atau tidak melibatkan emosi dalam membuat keputusan lebih rasional. Keputusan sebegini akan cuba meramal kesan jangka panjang dan jangka pendek. (Ohira, 2011).

Keputusan secara emosi yang stabil kadangkala adalah bersifat rawak, tidak dapat disesuaikan mengikut keadaan atau maladaptive. Pengaruh emosi dalam membuat keputusan adalah lemah (Ohira, 2011). Sebagai contohnya, seorang pekerja memohon cuti kerana ingin menghantar anaknya ke hospital. Pekerja tersebut pernah menyebabkan majikannya marah. Apabila majikannya tidak meluluskannya sedangkan ia tahu dan ia telah ada maklumat tentang keadaan anak pekerjanya serta kelayakkan cutinya. Kerana marah, ia tidak meluluskan. Mengikut emosi dalam membuat keputusan sebegini adalah lemah dalam pengurusan dan ia mengundang ketidakpuas hati pekerja. Kemungkinan kesan emosi yang berkaitan kebolehan dan kecekapan dalam membuat keputusan mungkin lebih sukar untuk diketahui, walaupun kita berhujah bahawa kebolehan dan kecekapan memainkan peranan yang penting dalam membuat keputusan adaptif. Seorang individu boleh menggunakan kemahiran membuat keputusan intuitif dalam keadaan tertentu apabila mempunyai pengetahuan yang cukup tentang keadaan itu dan disini emosi memainkan peranan penting dalam banyak keputusan, pengetahuan emosi boleh menggalakkan penggunaan kemahiran membuat keputusan intuitif (Avsec, 2012)

Sebagai contohnya ialah melibatkan pelaburan, kebanyakkan bank di Malaysia mempunyai system simpanan tetap (Fix deposit) yang mana faedah tahunannya telah ditetapkan. Malah, apabila seseorang ingin membuat pinjaman ia telah mengetahui faedah yang dikenakan. Keputusan yang dibuat adalah berdasarkan kepada keterangan lengkap oleh bank yang akan menggalakkkan pelaburan pada bank yang mempunyai faedah tertinggi untuk pelaburan tetapi sebaliknya inginkan faedah terendah bagi pinjaman (Leykin, 2011).

Selain itu, membuat keputusan berdasarkan kepastian juga ditakrifkan sebagai proses untuk memilih antara yang berbeza diantara mengejar matlamat yang dikehendaki.(Cenkseven-Onder, 2012). Membuat keputusan persekitaran memerlukan analisis dan penyelidikan yang kritikal. Adalah sesuatu yang amat berbahaya seseorang pemimpin itu membuat keputusan dengan cara membuat kajian dengan cepat dan sepintas lalu. Oleh itu, pemimpin yang baik ialah seorang yang menggunakan perancangan strategic untuk menentukan sebarang tindakan yang akan dibuat (Shoemaker, 2010). Sebagai contoh, seorang guru besar yang baru didaftarkan sebagai seorang guru besar di sebuah sekolah yang prestasi sekolah tersebut kurang memuaskan. Sebagai seorang pembuat keputusan untuk membawa hala tuju sekolahnya ia memerlukan dirinya membuat perancangan strategic dengan menetapkan matlamat yang ingin dicapai seperti memastikan misi, visi dan kaedahn pemngajaran dan pembelajaran sekolahnya akan mendapat pencapaian yang memberangsangkan. Oleh itu, perancangan strategik yang dibuat perlu memahami keseluruhan aspek yang terlibat. Kemungkinan juga guru besar boleh menggunakan SWOT Analisis dalam membuat keputusan iaitu memastikan ia mendapat maklumat tentang Kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weaknesses), Peluang (Opportunities), dan Ancaman (Threats). Setelah membuat analisis SWOT, barulah ia akan memahami matlamat dan cara mencapai pencapaian yang baik dalam organisasinya. Pencapaian yang baik adalah berdasarkan matlamat yang jitu dan padu dan berdasarkan maklumat yang telah sedia ada diketahui. Perancangan jangka pendek dan jangka panjang juga boleh dibuat apabila semua aspek telah dilaksanakan melalui perancangan strategik (Tversky,1992).

Membuat Keputusan Berdasarkan Ketidakpastian

Membuat keputusan berdasarkan ketidakpastian ialah membuat keputusan berdasarkan maklumat yang tidak ada. Ketidakpastian terhadap masa hadapan yang akan berlaku. Contohnya seorang pengurus pasukan bola sepak, dalam keadaan ketidakpastian tentang seorang pemain juga memerlukan ia membuat keputusan dalam keadaan ketidakpastian. Walaupun pengurus bola sepak mengetahui kemahiran, kelincahan dan kemampuan seseorang pemain tetapi terdapat beberapa perkara lagi ia perlu analisa seperti keadaan padang, semangat berpasukkan, kecederaan, kewangan dan sebagainya. Walaupun seseorang pemain diambil tetapi dalam perlawanan, pemain tersebut mengalami kecederaan. Maka inilah satu aspek ketidakpastian masa hadapan yang tidak boleh diramalkan. Tidak ada sesiapa boleh meramal tentang takdir dan masa hadapan (Heath, 1991). Tetapi dalam situasi sebegini, seseorang pemimpin tersebut perlu mempunyai kemampuan untuk membuat keputusan dengan mengambil kira semua kriteria yang telah difiirkan sesuai oleh dirinya dan organisasinya. Setelah mengambilkira semua kriteria yang telah dibuat, barulah ia membuat pelbagai alternative untuk digunakan dalam membuat keputusan. Sebagai pemimpin yang baik, ia akan mengelaskan kesemua maklumat yang didapatinya walaupun tidak ada tetapi sudah cukup untuk mempertaruhkan nasib daripada langsung tidak mengambil sebarang inisiatif dalam memastikan matlamat dicapai. Tidak mengambil sebarang langkah menjadikan seseorang pemimpin itu sudah kalah sebelum berjuang. Oleh itu, sebagai langkah keselamatan bagi seseorang pemimpin, ia akan menjadikan medan mesyuarat sebagai langkah bersama menentukan keputusan. Dan sekiranya keputusan yang dibuat itu akan mengundang masalah, maka ia selamat kerana apa yang berlaku itu adalah keputusan mesyuarat (Roszkowska, 2009).

Apabila membuat keputusan, apa yang perlu dalam keadaan ketidakpastian ialah mengambil satu langkah berjaga-jaga dan membuat analisa yang menyeluruh serta memberikan pelbagai situasi serta pandangan masa hadapan. Sebagai contoh, seorang pengilang kasut. Apabila beliau berada di sesebuah tempat yang mana penduduknya langsung tidak memakai kasut. Kaedah membuat keputusan adalah berdasarkan pandangan dan pengalamannya. Ada tiga keputusan yang mungkin dibuat iaitu; pertamanya ia akan membuka kilang kasut di tempat tersebut dengan harapan penduduk akan membeli kasut dan memakainya. Kedua, ia akan membuka kilang kasut tetapi tanpa mengharapkan penduduk membeli kasut ditempat tersebut tetapi memasarkannya di luar dan yang ketiga ialah ia akan mengabaikan penduduk tersebut kerana beranggapan penduduk tidak akan membeli dan memakai kasutnya. Ketidakpastian ini, memerlukan seseorang itu membuat beberapa analisa persekitaran sama ada penduduk mampu atau tidak, pengalamannya, faktor fizikal dan sebagainya. Pemimpin yang baik akan cuba mengurangkan risiko yang akan ditanggung kelak supaya kerugian tidak berpanjangan. Kemungkinan-kemungkinan apa yang berlaku pada masa hadapan cuba digunapakai dahulu agar ramalan-ramalan masa hadapan boleh dibuat (Tversky, 1992). Oleh itu, pengeluar kasut tersebut boleh sahaja membuka kilang kasutnya dengan harapan dua aspek iaitu pemasaran akan dilakukan ditempat lain tetapi dalam masa yang sama ia juga mengharapkan pekerja yang diambil daripada penduduk tempatan akan menggunakan kasut ketika bekerja dan ini juga mengurangkan kos operasi.

Mengkaji konsistensi dan sering memberi tumpuan kepada satu pandangan juga adalah satu ketidakpastian dalam membuat keputusan. Kekecewaan lampau juga memainkan peranan dalam membuat keputusan sebegini (Bean, 2010). Contohnya, Seorang yang pernah mempunyai pengalaman mengambil pekerja daripada sebuah universiti dan ia menghadapi masalah terhadap pekerja tersebut kerana kemahirannya tidak mencapai tahap seorang siswazah. Membuat keputusan untuk tidak mengambil pekerja daripada universiti yang sama adalah membuat keputusan mengikut ketidakpastian. Seorang pemimpin sering kali menggunakan pengalaman lampau untuk membuat keputusan dan sama ada keputusan itu boleh diterima atau tidak ia bergantung kepada keputusan pemimpin itu sendiri dan secara tidak langsung keberhasilan atau matlamat juga bergantung kepada diri pemimpin organisasi itu sendiri.

Membuat keputusan berasaskan ketidakpastian juga adalah seperti berjudi, ia memerlukan seseorang yang membuat keputusan menerima risiko dan kebarangkalian yang tidak menentu. Ia bagaikan meletakkan sebiji bola merah dan sebiji bola kuning dalam sebuah kotak dan kita akan cuba mengeluarkan bola merah. Keadaan sebegini adalah sukar bagi seseorang yang membuat keputusan, perjudiannya tinggi dan tidak dapat dijangka. Membuat keputusan berasaskan kebarangkalian juga dikategorikan sebagai membuat keputusan secara ketidakpastian (Good, 2012)

Membuat Keputusan Berdasarkan Risiko

Membuat keputusan berdasarkan Keadaan berisiko adalah keadaan dimana keputusan tersebut dibuat tetapi maklumat terhadap situasi semasa dan persekitaraaan tersebut tidak lengkap. Dalam situasi sebegini kemungkinan pembuat keputusan berada sama ada dalam keadaan ketidakpastian ataupun keadaan risiko (Nygren, 1998). Risiko yang ingin ditangani tersebut adalah bersifat objektif dan terpulang kepada pembuat keputusan itu sendiri aspek yang ingin ditekankan (Wu, 2004). Dalam keadaan sebegini, pemimpin itu perlu memikirkan sama ada ia boleh menerima risiko atau tidak dengan melihat keseluruhan persekitaran yang ada (Mellers,1997). Menurut David, terdapat tiga situasi dalam mengambil aspek keadaan berisiko dalam membuat keputusan iaitu (David, 2003);

1. Suka dengan Risiko

2. Neutral dengan Risiko

3. Mengambil risiko

Keadaan dimana seseorang itu suka dengan risiko ialah seseorang yang sememangnya akan cuba mendapatkan keadaan yang berisiko dalam membuat keputusan. Dalam situasi sebegini, ia meletakkan dirinya dalam keadaan berbahaya tetapi sebagai pembuat keputusan ia akan mengelakkan ia dipersalahkan. Sebagai contoh, seorang jurulatih lumba lari. Ia mendapati seorang atletnya mengikuti acara lari 100 X 4 berganti-ganti cedera. Sebagai jurulatih biasa, ia boleh sahaja mengambil atlet daripada bahagian pecut untuk menggantikannya tetapi ia mengambil risiko dengan menggantikan pelari tersebut daripada pelari jarak jauh. Risiko yang diambilnya ini adalah tinggi kerana pelari jarak jauh kemungkinan tidak akan dapat melakukan pecutan. Tetapi apabila memikirkannya semula, kemungkinan pelaru pecut berikutnya akan mempunyai acara atau mempunyai acara yang penuh, mengambil risiko sebegini boleh berlaku dan dibenarkan malah ia tidak akan dipersalahkan sekiranya pasukan tersebut kalah kerana ia telah menyalahkan kesihatan pelarinya adalah lebih utama berbanding situasi yang ada. (Nygren, 1998). Suka kepada risiko adalah sifat yang lebih kepada seorang lelaki. David menyatakan bahawa, lelaki lebih suka kepada risiko berbanding perempuan. Perempuan lebih keadaan keadaan yang neutral. Oleh kerana itu, lelaki akan cuba melakukan apa sahaja yang lebih berisiko kerana ia beranggapan ia akan mengundang kepuashatian (David, 2003)

Keadaan dimana seseorang itu Neutral dengan risiko pula ialah apabila ia menerima apa sahaja yang berlaku dan menyatakan bahawa ia adalah takdir bagi dirinya (Heath, 1991). Perempuan seringkali dikatakan memilih cara ini kerana ia akan menerimanya dengan lebih terbuka. Tetapi dalam situasi tertentu perempuan ini juga akan menghadapi sebarang situasi sepenuh hati dan akan melakukannya sehingga berjaya (David, 2003). Sebagai contoh, seorang pengurus wanita telah dilantik menjadi ketua jabatan di bahagian pemasaran akhbar. Ia tahu bahawa ia tidak mempunyai cukup maklumat tentang pasaran akhbar pada masa hadapan kerana perkembangan teknologi maklumat yang berkembang. Dalam situasi membuat keputusan dalam memasarkan produknya dengan keadaan maklumat yang tidak lengkap. Ia mengundang keadaan berisiko. Tetapi sebagai seorang yang neutral terhadap risiko dan menerima risiko tersebut sebagai cabaran bagi dirinya dan akan cuba menyelesaikan cabaran yang wujud, ia mungkin akan mengambil langkah mengikuti peredaran zaman tersebut iaitu melakukan penjualan dalam talian itu sendiri. Apa yang penting adalah keuntungan. Oleh itu, antara tindakan yang boleh dilakukan ialah melakukan pemasaran atas talian, akhbar dalam internet. Iaitu akhbar yang dicapai melalui internet, percuma pada bahagian awal tetapi pembacaan seterusnya pula adalah berbayar. Oleh itu, adakah sesuatu yang tidak pasti sama ada ia akan mengundang keuntungan kepada organisasi atau tidak bergantung kepada pengguna dan pengiklanan. Situasi sebeginilah yang dimaksudkan sebagai situasi dimana seseorang itu bersifat neutral dalam risiko tetapi mencapainya untuk memastikan matlamat yang cuba diletakkan sebagai tanggungjawabnya dapat dilaksanakan sama ada dengan cara baik amhupun dengan cara kurang menguntungkan tetapi itu sahaja jalan yang ada dalam keadaan berisiko(Cenkseven-Onder, 2012).

Keadaan dimana seseorang itu mengambil risiko pula ialah keadaan dimana maklumat yang tidak lengkap dalam membuat keputusan (David, 2003). Sebagai contohnya, Malaysia Airlines. Walaupun mengetahui kerugian semasa ialah RM1.2 Billion tetapi menambah pelaburan bagi memastikan keselesaan penumpang serta mempertingkatkan kualiti kendalian ia akan mengundang penambahan kos, tetapi dalam situasi beginilah seseorang ketua organisasi tersebut melakukan keputusan dalam keadaan berisiko dan memang berisiko. Kebarangkalian untuk mengalami kerugian akan tetapi berlaku tetapi dengan pengharapan terdapat perubahan dalam tingkahlaku dan persepsi diharapkan keuntungan akan dapat dicapai pada jangka masa yang panjang (Clark-Murphy, 2010). Teori Persepsi olah Kahneman adalah teori berisiko dalam membuat keputusan kerana hanya berdasarkan persepsi tanpa maklumat yang lengkap ia akan mengundang pelbagai kemungkinan yang tidak dapat dijelaskan. Adakalanya ia akan merugikan, benar-benar merugikan, menguntungkan atau akan menyebabkan syarikat penerbangan Malaysia Airlines benar-benar akan menjadi muflis. Tetapi dalam teori persepsi juga, pengurusan tertinggi boleh melakukan perubahan kerana ia memandangkan bahawa kerajaan akan sentiasa menyokong dan memastikan operasinya berjalan terus walaupun ia mengalami kerugian (Kahneman, 1979).

Dalam membuat keputusan berisiko, seseorang pemimpin perlu mempunyai kekuatan dalam dirinya agar apa juga keputusan yang dihadapinya ia tidak akan terkejut dan menerima keadaan tersebut dengan tenang. Sebagai contoh, melakukan pelaburan dalam pasaran hadapan. Situasi yang tidak jelas boleh sahaja menjelaskan bahawa ia akan mengalami kerugian tetapi oleh kerana ia adalah pelaburan jangka masa panjang atau pelaburan hadapan, harapan tetap ada dan ia hanya mengharapkan akan berlaku perubahan alam pasaran tersebut. Apabila pasaran tersebut tidak berjaya ia boleh lagi menerimanya dengan dada yang terbuka dan tidak menyesali tindakannya. Pemimpin jenis sebegini adalah pembuat keputusan tanpa penyesalan terhadap keputusan yang dilakukannya(Kahneman, 1979).

KESIMPULAN

Sebagai kesimpulannya, Membuat keputusan adalah salah satu keperluan yang perlu ada kepada seseorang pemimpin. Membuat keputusan perlu dirangka oleh seseorang pemimpin yang bertujuan untuk menyelesaikan sesuatu perkara, memastikan matlamat yang dirangka dapat dicapai dengan jayanya dan dapat mentafsir permasalahan yang mungkin wujud daripada keputusan yang dibuat. Dalam penerangan yang dijelaskan di atas terdapat tiga aspek yang diambilkira dalam mambuat keputusan iaitu;

1. Membuat keputusan dalam keadaan kepastian

2. Membuat keputusan dalam keadaan ketidakpastian dan

3. Membuat keputusan dalam keadaan berisiko.

Ketiga-tiga cara membuat keputusan persekitaran yang diterangkan tadi menjelaskan bahawa, Proses Membuat Keputusan merupakan proses yang paling penting untuk kesempurnaan dalam bidang pengurusan untuk semua organisasi. Proses membuat keputusan bukan hanya wujud dalam bidang pengurusan tetapi juga dihadapi oleh setiap individu, baik keputusan tentang diri sendiri, keluarga, di rumah dan di tempat kerja. Kadang-kala kehidupan kita boleh dirasakan terdiri daripada beribu-ribu keputusan, baik kecil mahupun yang besar. Keputusan merujuk kepada pilihan yang dibuat melalui pelbagai alternatif yang sedia ada dan kadangkala ia melibatkan emosi juga. Pembuat keputusan juga berminat untuk mengetahui akibat daripada tindakan, ekoran daripada pilihan yang dibuatnya. Melalui perbincangan yang diterangkan, dapatlah disimpulkan bahawa beberapa aspek boleh diambilkira iaitu;

1. Mengenalpasti Keperluan dalam membuat keputusan

2. Mengenalpasti Situasi permasalahan yang mungkin wujud

3. Rasional dalam membuat keputusan

4. Penetapan matlamat yang jelas

5. Pembentukan alternatif

6. Pemilihan dan pelaksanaan alternatif

7. Membuat penilaian dan maklum balas

Apabila maklumat tersebut telah lengkap, seseorang pembuat keputusan itu perlulah mengambilkira beberapa perkara dalam membuat keputusan seperti emosi, berfikiran rasional, menggunakan maklumat sepenuhnya, memastikan sebarang keputusan yang diambil adalah kurang risiko, perlu menggunakan kemahiran yang dimiliki dalam membuat keputusan dan apabila semua telah ada, perancangan strategic perlu dibuat dahulu dengan mengambilkira semua aspek. Manakala apabila maklumat yang ada itu tidak ada maka ketidakpastian dalam membuat keputusan perlu ditekankan iaitu seseorang itu perlu melihat semula bahawa manusia tidak boleh meramal masa hadapan. Oleh itu sebagai langkah keselamatan seseorang pembuat keputusan, keputusan mesyuarat perlu digunapakai dalam membuat keputusan agar kesalahan dirinya boleh dikurangkan, Menggunakan semua pandangan dan pengalaman dalam membuat keputusan, Menganalisa persekitaran yang ada, boleh meramal masa hadapan, sentiasa istiqamah atau konsisten dan menerima sebarang kebarangkalian yang berlaku. Manakala dalam keadaan berisiko pula, maklumat yang ada tidak lengkap, seorang pembuat keputusan perlu memikirkan tindakannya sama ada ia adalah suka kepada risiko, neutral terhadap risiko atau boleh menerima risiko. Pada tahap sebegini seseorang pembuat keputusan itu perlu mempunyai kekuatan dalam dirinya dan apabila ia membuat keputusan dan mendapati keputusan itu kurang tepat ia harus tidak menyesal dan menerima keputusan tersebut dengan hati terbuka kerana itulah situasi yang sering dialami oleh seorang pembuat keputusan.

Dalam membuat keputusan, perkara yang penting sekali ialah melihat situasi dan risiko yang wujud selepas itu. Pemimpin yang baik akan mengurangkan risiko dan cuba mendapatkan keuntungan atau faedah yang lebih dalam membuat keputusan. Mengambil keputusan kadang-kadang mudah tetapi mungkin ia agak sukarsekali. Kemudahan atau kesulitan mengambil keputusan tergantung pada banyaknya alternatif yang tersedia. Semakin banyak alternatif yang tersedia, kita akan semakin sukar dalam mengambil keputusan. Keputusan yang diambil akan mengundang pelbagai kemungkinan. Ada keputusan yang tidak diperlukan dan ada keputusan yang memang diperlukan dan berjaya. Apapun yang diputuskan ia akan menentukan kelangsungan sesebuah organisasi. Sebagai pembuat keputusan, pemimpin organisasi perlu memastikan agar sebarang tindakan yang digunakan itu memberi kesan kepada organisasi dan menjadikan perkara negatif kepada positif.

Avsec, A.(2012).Do Emotionally Intelligent Individuals Use More Adaptive Decision-Making Styles?.Studia Psychologica, 54(3) 209-220.

Bean, S., Henry, B., Kinsey, J. M., McMurray, K., Parry, C., & Tassopoulos, T. (2010). In the Field Enhancing Research Ethics Decision-Making: An REB Decision Bank. IRB: Ethics & Human Research.

Cenkseven-Onder, F. (2012). The Influence of Decision-Making Styles on Early Adolescents' Life Satisfaction. Social Behavior and Personality: an international journal, 40(9), 1523-1536.

Clark-Murphy, D. (2010). Do Interactive Theories Really Explain Public Sector Managerial Decision-Making?. Asian Social Science, 6(3), P17.

David, P., & Siregar, B.(2003). Pengaruh Kecenderungan Manajer Dalam Pembuatan Keputusan Terhadap Payoff Magnitude. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi, Yogyakarta.

Er, F., & Lezki, S. (2012). The Usage of Influence Diagram for Decision Making in Textiles. Asian Social Science, 8(11), 163-169. (OUM Digital Library).

Ewa, R.(2010).Multi-Criteria Decision Making Models By Applying The Topsis Method To Crisp And Interval Data. International Workshop on Multiple Criteria Decision Making, Conference Proceeding2010/2011, p200-230.

Good, D., & Yeganeh, B. (2012). Cognitive Agility. Challenges and Practical Suggestions, 44(2), 13-17.

Harris, A. W. (2012). Insurgency Decision-making under Conditions of Risk. International Journal of Psychological Studies, 4(3), p43-47.

Heath, C., & Tversky, A. (1991). Preference and belief: Ambiguity and competence in choice under uncertainty. Journal of risk and uncertainty, 4(1), 5-28.

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica: Journal of the Econometric Society, 263-291.

Leykin, Y., Roberts, C. S., & DeRubeis, R. J. (2011). Decision-making and depressive symptomatology. Cognitive therapy and research, 35(4), 333-341.

Mellers, B. A., Schwartz, A., Ho, K., & Ritov, I. (1997). Decision affect theory: Emotional reactions to the outcomes of risky options. Psychological Science, 423-429.

Mellers,B.A., Schwartz, A., & Cooke, A.D. (1998).Judgment and decision making. Annu Rev Psychol, 49, P447–477.

Nygren, T. E. (1998). Reacting to Perceived High-and Low-Risk Win–Lose Opportunities in a Risky Decision-Making Task: Is It Framing or Affect or Both?. Motivation and Emotion, 22(1), 73-98.

Ohira, H. (2011). Beneficial Roles of Emotion in Decision Making: Functional Association of Brain and Body. Psihologijske teme, 20(3), 381-392. (OUM Digital Library).

Roszkowska, E. (2009). Application TOPSIS methods for ordering offers in buyer-seller transaction. OPTIMUM, 117.

Shoemaker, L. K., Kazley, A. S., & White, A. (2010). Making the case for evidence-based design in healthcare: a descriptive case study of organizational decision making. Health Environ Res Des, 4(2), 7-16.

Taghavifard, M. T., Damghani, K. K., & Moghaddam, R. T. (2009). Decision Making Under Uncertain and Risky Situations.

Tversky, A., & Kahneman, D. (1981). The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211(4481), 453-458.

Tversky, A., & Kahneman, D. (1992). Advances in prospect theory: Cumulative representation of uncertainty. Journal of Risk and uncertainty, 5(4), 297-323.

Ule, A. (2009). Collective Decision Making as the Actualization of Decision Potential. Interdisciplinary Description of Complex Systems, 7(2), 90-105.

Wu, G., Zhang, J., & Gonzalez, R. (2004). Decision under risk. Blackwell handbook of judgment and decision making, 399-423.

Zimmerman, T. (2012). Wildland Fire Management Decision Making. Journal of Agricultural Science & Technology, 2 (2b), p169-178. (OUM Digital Library).

Ditulis oleh: Mazuin Mustapa